Os desafios e oportunidades na fusão de grupos sucroenergéticos

12-04-2022

As trocas de boas práticas, o aprendizado mútuo de novas tecnologias e as novas formas de produção resultam no crescimento orgânico das empresas envolvidas na transação, que passam a ser uma única organização

“A fusão de duas gigantes exige combinar pessoas, sistemas, processos, práticas e garantir a estabilidade das operações da nova empresa de forma autônoma, independente das empresas de origem”, afirma Geovane Consul, CEO da BP Bunge Bioenergia. Segundo ele, a BP Bunge já nasceu com a vantagem de herdar a expertise de cada companhia, ambas com culturas fortes e complementares. Ao processo desafiador de integração organizacional somaram-se, no entanto, as urgências de uma pandemia global com variáveis até então desconhecidas e impactos nunca imaginados – observa.

O complexo caminho da unificação da cultura organizacional já trilhado algumas vezes pela Raízen, que é um grupo bastante ativo em novos negócios, está criando oportunidades promissoras em decorrência da aquisição da Biosev. A conclusão dos processos de uniformização das operações e de integração das equipes das duas empresas, em abril, marca o início de um novo momento para a companhia. As soluções para etanol de segunda geração e biogás desse grupo sucroenergético serão agregadas gradativamente às usinas que pertenciam à Biosev e as práticas agrícolas – com qualidade reconhecida no setor – utilizadas nas unidades adquiridas estão sendo incorporadas pelas outras usinas da Raízen – exemplifica Francis Vernon Queen, vice-presidente executivo de operações de EAB (Etanol, Açúcar e Bioenergia) da companhia.

As trocas de boas práticas, o aprendizado mútuo de novas tecnologias e as novas formas de produção resultam no crescimento orgânico das empresas envolvidas na transação, que passam a ser uma única organização – comenta Pedro Luiz de Almeida Alves, sócio consultor da Ação Consultoria & Treinamento. Há grandes desafios, no entanto, que devem ser superados no processo de fusão e aquisição.

É preciso manter as equipes motivadas e fazer com que a nova cultura seja compreendida rapidamente pelas pessoas, diminuindo a permanência delas no chamado “vale do desespero” – define Pedro Alves -, ou seja, sob o impacto causado pelas mudanças. “Para isto, é vital que o discurso da nova estrutura seja praticado pelos níveis de liderança e formadores de opinião”, destaca.

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